Chercher la solution avant le coupable
« Une équipe qui ne signale jamais d’erreur n’est pas une équipe parfaite. C’est une équipe qui a peur. »
Le couac
Une livraison arrive avec un jour de retard. Rien de grave : le client est contrarié, pas perdu. Pourtant, en une heure, l’incident a fait le tour du bâtiment. Le client appelle la hotline, la hotline appelle la planification, la planification appelle le transporteur, et le chef appelle tout le monde. À chaque étape, le ton monte d’un cran. Le soir, le retard est rattrapé. L’ambiance, elle, ne l’est pas.
Tout au long d’un parcours passé à diriger des équipes, j’ai fait le même constat : dans beaucoup d’entreprises, le moindre couac prend des proportions démesurées. On oublie qu’il y a des êtres humains au milieu du système. Des gens capables de résoudre les problèmes, mais aussi de se tromper, d’avoir un jour sans, une baisse de concentration, un mardi difficile.
La pression a ceci de commun avec l’eau qu’elle cherche toujours la sortie la plus basse. Elle descend les étages et s’accumule dans les métiers tampons : la hotline, la planification, la logistique. Ceux-là la reçoivent par tous les tuyaux à la fois : le livreur, le client, le collègue de mauvaise humeur, le chef pressé. Chacun refile sa tension à l’étage du dessous, et le bout du tuyau n’a personne à qui la passer. Alors il la garde, jusqu’au jour où il s’en va.
On demande à des humains de fonctionner comme des algorithmes. On s’étonne ensuite qu’ils s’usent comme des humains.
On ne relativise pas dans la peur
On reproche volontiers aux gens de ne pas savoir prendre du recul. Comme si relativiser était un trait de caractère, distribué à la naissance avec la couleur des yeux. C’est d’abord le produit d’un environnement. Pour prendre du recul, il faut deux choses au quotidien : se sentir en sécurité, et avoir du plaisir à venir travailler.
Retirez-les, et le comportement change aussitôt. Sous la menace de la sanction, chacun se protège : on cache l’erreur, on prépare sa défense, on cherche à qui la faute pourrait bien revenir, de préférence à quelqu’un d’absent. En sécurité, les mêmes personnes se détendent, signalent les problèmes tôt et cherchent des solutions. Ce ne sont pas d’autres gens. C’est une autre pression.
Dans les années 1990, la chercheuse Amy Edmondson étudiait des équipes hospitalières. Elle s’attendait à ce que les équipes les mieux dirigées commettent moins d’erreurs. Dans les registres, elles en comptaient davantage. Non qu’elles se trompent plus : elles osaient le dire. Une équipe qui ne signale jamais d’erreur n’est pas une équipe parfaite. C’est une équipe qui a peur.
La pression mal évacuée ne disparaît pas : elle fuit. Les erreurs se cachent, les problèmes reviennent, et les meilleurs partent, puisque ce sont eux qui ont le choix.
Le manomètre faussé
Avant d’agir sur la pression, encore faut-il la lire. Or l’instrument dont chacun dispose, son propre cerveau, est livré avec des aiguilles faussées. Si la recherche du coupable est si répandue, ce n’est pas que les managers soient méchants : c’est que l’appareil penche toujours du même côté.
Première aiguille : l’erreur fondamentale d’attribution. Quand un autre se trompe, on accuse sa personne (« il est négligent ») ; quand c’est nous, on accuse les circonstances (« j’étais débordé »). Nous sommes pour nous-mêmes des circonstances atténuantes, et pour les autres des cas d’école.
Deuxième aiguille : le biais rétrospectif. Une fois l’erreur commise, elle paraît évidente. D’où ce « il aurait dû le voir », prononcé avec l’assurance d’un prophète qui ne prédit que le passé.
Troisième aiguille : le biais de négativité. Un seul incident pèse plus lourd que dix choses qui se passent bien. Ce qui fonctionne ne fait pas de bruit ; une seule fuite siffle plus fort que toute la chaudière.
Ces mécanismes sont largement absents des formations en management. Et les connaître ne suffit pas à s’en libérer : on peut réciter la liste des biais et tomber dedans le lendemain matin. Ce qui fonctionne, c’est le duo expliquer puis montrer. L’explication donne les mots pour reconnaître le biais ; un chef qui le corrige lui-même, au quotidien, prouve qu’on peut faire autrement. La pratique tient en une question. Après un incident, la première est « qu’est-ce qui s’est passé ? », jamais « qui a fait ça ? ».
La soupape
Un collaborateur peut, par crainte de la sanction, chercher un coupable pour se disculper. C’est humain. Un manager, lui, n’a pas cette excuse. Son métier tient en trois verbes : relativiser, détendre, résoudre.
Il est la soupape du système. Placé entre son équipe et la hiérarchie, entre son équipe et l’extérieur, il absorbe la pression inutile pour qu’elle n’atteigne pas ceux qui travaillent. Il garde la bonne ambiance et le plaisir de venir chaque matin, ce qui n’apparaît dans aucun tableau de bord et se lit pourtant dans tous.
Mais une soupape n’est pas un couvercle soudé. Filtrer n’est pas isoler. Le manager qui garde tout pour lui fabrique une équipe protégée et ignorante, qui découvrira les enjeux le jour où il ne sera plus là. La bonne soupape laisse passer assez de réalité pour que l’équipe comprenne ce qui se joue, et grandisse.
On peut conduire des hommes par la sanction. On obtient l’obéissance : fragile, minimale, et qui s’arrête à la porte du bureau du chef. On peut aussi les conduire par l’adhésion. Ils s’engagent alors d’eux-mêmes, y compris quand le chef n’est pas là. Faire adhérer n’est pas un don ; c’est une volonté, et cela se travaille. Cela consiste à rassurer, à mettre à l’aise, à laisser à chacun assez de place pour tomber le masque, sans que sa vraie nature lui soit reprochée.
Chercher la solution plutôt que le coupable n’est pas de la gentillesse. C’est de la mécanique.
Qu’on ne se méprenne pas
Relativiser ne veut pas dire tout accepter. On ne paie pas les gens pour s’amuser : ils sont là pour produire, au niveau demandé. Une cocotte sans pression ne cuit rien, et une équipe sans exigence non plus.
Toute la question est de savoir sur quoi porte la pression. L’exigence porte sur le résultat : les chiffres, mais aussi le comportement envers les clients et les collègues. La bienveillance porte sur l’erreur. Les deux ne s’opposent pas, elles se partagent le travail. La pression qui cuit nourrit ; celle qui ne trouve pas de sortie explose.
Et la tolérance ne se décrète pas par note de service. Elle s’inculque en la pratiquant. Les équipes copient ce que fait le chef, rarement ce qu’il dit, et en général avec une fidélité qui gagnerait à être appliquée au reste des consignes.
Questions pour la route
Ce texte ne distribuera pas de méthode : chaque équipe a sa propre pression, et ses propres fuites. Il laisse plutôt quelques questions :
- Après le dernier incident, ma première question a-t-elle été « que s’est-il passé ? » ou « qui a fait ça ? » ?
- Quand mon équipe ne me signale aucun problème, est-ce parce qu’il n’y en a pas ?
- Quelle pression ai-je laissé passer cette semaine, qui ne servait à rien ?
- Et la dernière fois que je me suis trompé, ai-je accusé ma personne ou les circonstances ?
Beaucoup de managers ont le titre ; peu acceptent d’être la soupape. C’est pourtant là que se joue tout le reste : chercher la solution avant le coupable, et garder une équipe qui dure.
Source : Amy C. Edmondson, « Learning from Mistakes Is Easier Said Than Done », Journal of Applied Behavioral Science, 1996.