Ce que nos décisions disent à notre place
« On pense rédiger une procédure ; on signe parfois une confession. »
L’enquête mal orientée
Il arrive qu’un excellent collaborateur cesse, sans bruit, d’être excellent. Pas de faute, pas de conflit, pas de lettre de démission : une simple érosion, de celles que les tableaux de bord enregistrent sans les comprendre.
Le manager s’en émeut, ouvre l’enquête et, avec la sûreté de jugement que confère l’habitude, convoque le suspect naturel : l’autre. On interroge la fatigue, la motivation, la rémunération. Les alibis tiennent. Reste un témoin qu’on n’interroge jamais, pour une raison simple : il préside le tribunal.
Les règles parlent
Une règle se croit muette. Elle se pense procédure, formulaire, garde-fou. Elle est en réalité bavarde : elle dit à chacun ce qu’on pense de lui. Exiger qu’on vienne demander la permission n’est jamais un simple détail administratif. C’est une phrase que personne n’a prononcée et que tout le monde a entendue.
Le manager juge sa règle à son intention. Ses collaborateurs la jugent à son sous-texte. Entre les deux s’étend un espace discret où se perd, sans témoin, une part du chiffre d’affaires.
La peur en costume
Reste la question que l’on pose volontiers aux autres et rarement à soi : d’où vient la règle ? D’un fait, d’un abus, d’un chiffre ? Ou d’une inquiétude qui n’a jamais osé dire son nom ?
La peur a ceci d’élégant qu’elle ne se présente jamais nue. Elle s’habille en rigueur, en gouvernance, en « bonnes pratiques ». Elle signe des notes de service avec un aplomb remarquable. Et celui qui la porte se croit prudent quand il n’est qu’inquiet. On pense rédiger une procédure ; on signe parfois une confession.
Le prix du silence
L’effet conscient d’une décision a le mérite de la franchise : il proteste, il objecte, il claque une porte. On le voit, on le traite. L’effet inconscient est d’une tout autre courtoisie. Il ne conteste rien. Il se retire, un peu. Il s’engage un peu moins là où il faudrait se battre un peu plus. Et il coûte, sans jamais présenter de facture.
L’ironie est parfaite : la règle censée protéger la marge finit par la grignoter, avec la discrétion d’un employé modèle.
McGregor l’avait pressenti : le chef convaincu qu’il faut surveiller ses gens finit par fabriquer ceux qu’il faut surveiller. La prophétie se réalise d’elle-même, ce qui flatte toujours le prophète, et rarement le compte de résultat.
Éloge du contrôle, bien compris
Qu’on ne se méprenne pas : il ne s’agit pas de distribuer des cartes blanches comme des prospectus. Le contrôle est un devoir, et la confiance qui le refuse n’est qu’une négligence aux bonnes manières.
Mais tout contrôle n’a pas la même grammaire. Celui qui précède l’acte dit : « justifie-toi ». Celui qui le suit dit : « rends compte ». Le premier fabrique des demandeurs, le second des responsables. Les deux contrôlent ; un seul laisse travailler.
Questions sans réponse, à dessein
Ce texte ne conclura pas. Il serait malvenu, après avoir questionné les règles imposées, d’en imposer une. Il laisse simplement quelques questions sur le bureau :
- Ma dernière règle répondait-elle à un fait, ou à une crainte ?
- Qu’ai-je voulu dire, et qu’ont-ils entendu ?
- Quand un bon élément s’éteint, ai-je regardé ce que j’ai moi-même éteint ?
- Et si la vraie menace pour mon autorité n’était pas le collaborateur trop libre, mais ma peur qu’il le soit ?
Diriger, c’est décider. Bien diriger, c’est aussi entendre ce que nos décisions disent à notre place.